1. Ausgangslage klären
Veränderung beginnt selten mit einer Methode. Die Herausforderungsseiten beschreiben, was eine Ausgangslage organisatorisch bedeutet und was vor jeder Methodenentscheidung geklärt sein muss.
Wissen
Welcher Ansatz passt zu welchem Problem?
Hier werden Ansätze verglichen, statt einen einzelnen zu empfehlen: wofür ein Ansatz gedacht ist, wann er weniger passt und welche Profile damit arbeiten. Alle Angaben stammen aus den Ansatz- und Herausforderungsseiten dieses Verzeichnisses und aus den dort ausgewiesenen Quellen.
- AusgangslageProblem benennen
- VergleichAnsätze unterscheiden
- ProfileWer damit arbeitet
In drei Schritten zur Entscheidungsgrundlage
2. Ansätze unterscheiden
Der Vergleich unten stellt Ansätze nach Zweck und Grenzen gegenüber. Jede Ansatzseite erklärt zusätzlich Prinzipien, Ablauf und typische Einführungsschritte.
3. Profile prüfen
Die Zuordnung von Personen zu Ansätzen stammt aus den strukturierten Angaben der Profile und den dort ausgewiesenen Quellen.
Grundlagen
Grundlagen
Was ist New Work?
Ursprung bei Frithjof Bergmann, heutige Bedeutung, zentrale Prinzipien und die Frage, was sich in einer Organisation konkret verändern muss.
New Work verstehenAnsätze im direkten Vergleich
Die Spalten „geeignet für“ und „weniger geeignet“ fassen die Passungsangaben der jeweiligen Ansatzseite zusammen. Die vollständigen Listen stehen dort mit Quellenangabe.
| Ansatz | Geeignet für | Weniger geeignet | Profile |
|---|---|---|---|
| Appreciative InquiryAppreciative Inquiry ist ein stärken- und zukunftsorientierter Ansatz der Organisationsentwicklung, der untersucht, was in einem System bereits funktioniert, und daraus gemeinsam gewünschte Veränderungen entwickelt. | Kultur- und Veränderungsprozesse, in denen vorhandene Stärken systematisch genutzt werden sollen | Akute Sicherheits-, Compliance- oder Qualitätsprobleme, bei denen Fehlerursachen zuerst präzise diagnostiziert und behoben werden müssen | 1 Profil |
| Design SprintEin Design Sprint ist ein stark zeitlich begrenzter Prozess, in dem ein interdisziplinäres Team eine wichtige Herausforderung fokussiert, Lösungen entwickelt, einen realistischen Prototyp baut und mit echten Nutzerinnen oder Nutzern testet. | Neue Produkte, Services oder Funktionen mit wichtigen ungeprüften Annahmen | Routineumsetzung mit bereits geklärter Lösung und bekannten Anforderungen | 1 Profil |
| Design ThinkingDesign Thinking ist ein menschenzentrierter und iterativer Ansatz für komplexe Probleme, der Nutzerbedürfnisse mit technischer Machbarkeit und organisatorischer Tragfähigkeit verbindet. | Komplexe oder noch unklare Probleme, bei denen Nutzerbedürfnisse nicht ausreichend verstanden sind | Routineaufgaben mit klarer Lösung und etabliertem Umsetzungspfad | 2 Profile |
| HolacracyHolacracy ist ein Management-Framework für Selbstorganisation: Eine Verfassung regelt Rollen, Kreise und Verfahren, damit Entscheidungsmacht geteilt und trotzdem verbindlich bleibt. | Organisationen, die Selbstorganisation einführen wollen und dafür ein verbindliches Regelwerk statt kultureller Appelle brauchen | Organisationen, die keine verbindlichen Spielregeln akzeptieren wollen | 2 Profile |
| KanbanKanban ist laut Kanban Guide eine Strategie zur Optimierung des Flusses von Wert durch einen Prozess. Statt eine neue Organisation zu errichten, macht Kanban bestehende Arbeit sichtbar, begrenzt sie und verbessert den Fluss anhand von vier Messgrößen. | Teams, die ihre Lieferfähigkeit verbessern wollen, ohne ihre Arbeitsweise vollständig zu ersetzen | Umgebungen, die vor allem eine neue Rollen- und Entscheidungsstruktur brauchen | 2 Profile |
| LEGO Serious PlayLEGO Serious Play ist eine moderierte Workshop-Methode, bei der Teilnehmende Gedanken, Erfahrungen und mögliche Lösungen als dreidimensionale Modelle bauen, erklären und gemeinsam reflektieren. | Strategie-, Visions- und Transformationsfragen, bei denen unterschiedliche Perspektiven sichtbar werden sollen | Einfache operative Entscheidungen, für die bereits genügend Informationen und ein klarer Entscheidungsweg vorliegen | 5 Profile |
| Liberating StructuresLiberating Structures sind einfache, wirksame Interaktionsmuster, die jede Stimme einbeziehen. Statt Meetings und Beteiligung neu zu organisieren, verändert der Ansatz die kleinste Einheit der Zusammenarbeit – die Art, wie Menschen miteinander sprechen und entscheiden. | Teams und Organisationen, in denen Beteiligung formal vorhanden, aber faktisch schwach ausgeprägt ist | Organisationen, die eine vollständige Struktur- und Entscheidungsordnung suchen | 2 Profile |
| Management 3.0Management 3.0 ist nach eigener Beschreibung eine sich weiterentwickelnde Sammlung von Spielen, Werkzeugen und Praktiken, mit denen jede Person zur Steuerung der Organisation beitragen kann. Der Ansatz setzt nicht bei Titeln an, sondern bei konkreten Führungssituationen. | Organisationen, die Führungsverhalten verändern wollen, ohne zuerst die Struktur umzubauen | Organisationen, die vor allem eine neue Verfassung, Rollenordnung oder Entscheidungslogik brauchen | 1 Profil |
| OKROKR steht für Objectives and Key Results: qualitative Ziele werden mit messbaren Ergebnissen verbunden und in einem wiederkehrenden Zyklus ausgerichtet, verfolgt und ausgewertet. | Organisationen, die Strategie in überprüfbare Vorhaben übersetzen wollen | Organisationen ohne Strategie oder Zielbild, aus dem Objectives abgeleitet werden können | 2 Profile |
| ScrumScrum ist ein leichtgewichtiges Framework, mit dem Menschen, Teams und Organisationen komplexe Probleme in kurzen, wiederkehrenden Zyklen bearbeiten. Rollen, Ereignisse und Artefakte sind bewusst minimal gehalten; die konkrete Praxis entsteht aus der Arbeit der Beteiligten. | Teams, die an komplexen Produkten oder Dienstleistungen mit veränderlichen Anforderungen arbeiten | Arbeit, deren Rahmen und Ergebnisse vollständig vorab feststehen und sich nicht ändern können | 5 Profile |
| SoziokratieSoziokratie verteilt Entscheidungsbefugnisse auf Kreise und Rollen und trifft Beschlüsse im Konsent – dem begründeten Einwand statt der Mehrheit. | Organisationen, in denen Entscheidungen aktuell an einzelnen Personen hängen und dadurch langsam oder intransparent werden | Situationen mit akuter Krise, in denen kurzfristig eine einzelne Entscheidungsinstanz handlungsfähig bleiben muss | 5 Profile |
| Systemische OrganisationsentwicklungSystemische Organisationsentwicklung betrachtet Organisationen als Beziehungs- und Kommunikationssysteme und gestaltet Veränderung über Muster, Wechselwirkungen und Beteiligte. | Organisationen mit wiederkehrenden Konflikten, deren Ursache trotz mehrerer Anläufe nicht geklärt werden konnte | Aufträge, bei denen ausschließlich eine technische oder rechtliche Umsetzung gefordert ist | in Aufbau |
| Theory UTheory U ist ein von Otto Scharmer entwickeltes Framework für tiefgreifende Veränderungs- und Lernprozesse. Es verbindet Systemwahrnehmung, Reflexion und Prototyping und richtet die Aufmerksamkeit darauf, aus welcher Haltung Menschen und Organisationen Entscheidungen treffen. | Komplexe Veränderungsvorhaben, bei denen Problem und Lösung zu Beginn noch nicht vollständig klar sind | Rein technische oder rechtliche Aufgaben mit bereits eindeutig definiertem Lösungsweg | 1 Profil |
| Working Out LoudWorking Out Loud ist eine strukturierte Peer-Learning-Praxis, bei der Menschen über mehrere Wochen an einem eigenen Ziel arbeiten, Beziehungen aufbauen, Beiträge leisten und neue Lern- und Netzwerkgewohnheiten entwickeln. | Organisationen, die selbstgesteuertes Lernen und bereichsübergreifende Beziehungen fördern wollen | Pflichtprogramme, in denen Teilnehmende persönliche Ziele, Kontakte oder Beiträge gegen ihren Willen offenlegen sollen | 4 Profile |
Nach Problem und Ausgangslage suchen
Herausforderung
Organisationskultur verändern
Organisationskultur verändern heißt, sichtbare Praktiken zu ändern, aus denen Verhalten entsteht – statt Werte zu formulieren, die im Alltag folgenlos bleiben.
1 Profil mit direktem Bezug
Herausforderung ansehenHerausforderung
Selbstorganisation einführen
Selbstorganisation einführen heißt, Entscheidungsrechte, Verantwortung und Steuerung so zu verteilen, dass Teams ohne ständige Eskalation arbeitsfähig bleiben.
7 Profile mit direktem Bezug
Herausforderung ansehenHerausforderung
Veränderungsprozesse gestalten
Veränderungsprozesse gestalten heißt, Vorhaben so aufzusetzen, dass Entscheidungen, Beteiligung und Wirkungsprüfung über die Dauer des Vorhabens tragfähig bleiben.
9 Profile mit direktem Bezug
Herausforderung ansehenHerausforderung
Zusammenarbeit verbessern
Zusammenarbeit verbessern heißt, Absprachen, Übergaben und Konflikte so zu regeln, dass Teams Ergebnisse erzielen, ohne Reibung in jede Abstimmung einzubauen.
4 Profile mit direktem Bezug
Herausforderung ansehenWie sich Ansätze in der Praxis zeigen
Ein Beispielprofil je Ansatz. Die Zuordnung stammt aus den strukturierten Methodenangaben und den ausgewiesenen Quellen der Profile.
Bild: christa-wessel.de
Weidenborn Verlag
Dr. Christa Weßel ist seit 2002 im Bereich Beratung und Coaching tätig, mit einem Schwerpunkt auf Organisationsentwicklung. Sie arbeitet mit der Methode Appreciative Inquiry und verbindet ihre praktische Erfahrung mit Veröffentlichungen zu Themen wie Beratung, Sozioinformatik und Organisationsentwicklung.
Bild: cohive.works
Martin Backes
Berlin, Deutschland
Transformation coach, consultant, and facilitator for leadership, innovation, and organizational development
CoHive
Martin Backes ist als Transformationscoach, Berater und Facilitator für Führung, Innovation und Organisationsentwicklung tätig. Er arbeitet mit CoHive in Berlin und bringt über 20 Jahre Erfahrung in Design, Führung, Innovation und Organisationsentwicklung mit.
Bild: rethink-serious-play.ch
Lukas Stadelmann
Zürich, Schweiz
zertifizierter LEGO® Serious Play® Facilitator
RETHINK GmbH
Lukas Stadelmann ist zertifizierter LEGO® Serious Play® Facilitator und arbeitet mit der RETHINK GmbH in Zürich. Er begleitet Workshops und Facilitations, die auf Teamentwicklung und Zusammenarbeit ausgerichtet sind.
Insgesamt 26 recherchierte Profile im Expertenverzeichnis
Wissen mit Quellen statt Content um des Contents willen
Der Wissensbereich wächst bewusst langsam. Neue Leitfäden entstehen nur dann, wenn ein Thema für die Orientierung im Verzeichnis relevant ist und sich mit belastbaren Quellen eigenständig erklären lässt.
Der erste Grundlagenbeitrag ordnet New Work selbst ein. Die Ansatz- und Herausforderungsseiten bleiben daneben der direkte Weg zu konkreten Organisationsfragen, Methoden und recherchierten Profilen.